信息化动因

2003年底九州通集团正式成立，几年间迅速成为全国医药商业企业三甲，得益于九州通集团成立时提出的第二次创业的战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流配送、医药电子商务、医药零售连锁为主要经营模式，并为上下游客户提供差异化服务，辅以支持医药商业的相关产业。

通过集团战略的有效执行，九州通集团得到了迅速的扩张，建立和完善了营销网络、物流配送网络，建立了全员服务意识。

结合九州通企业战略及近期上交所上市的需求，其人力资源管理模式和手段急需变革，以便于适应集团企业快速扩张，能够支持下属公司的基础信息体系如组织、职务体系等的复制；能够支持大量扩张的基层人员的招聘需求；能够快速进行员工能力复制；能够支持企业各种用工风险的规避；能够针对企业人力成本进行分析等等要求。

九州通原有人力资源系统是一个人事管理的业务系统，由于其历史原因整体数据共享和权限体系统一管理等方面的诸多问题, 数据一致性和准确性差、合并统计困难、效率较低，因此急需一套能够承载集团人力资源管理现状及未来发展，并具备集成性和可配置性的人力资源管理平台。随着公司快速扩张，公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在基础人事、薪资、社保、招聘等基础应用之上，关注胜任度与后备人才培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。

典型应用

“能力择才”的识才观

九州通以EAS HR的职位分析说明书为基础，首先建立起各招聘岗位的工作职责、任职资格、能力素质三大体系要求，根据应聘者简历、笔试情况、各阶段面试情况，开展全面的综合分析，筛选出合格、合适的人才；同时，借助EAS HR全过程招聘管理，批量招聘和录用大量基础岗位人员，为身处高流动性行业的九州通快速、有效地完成人才招聘需求，为九州通的高速成长奠定人才保障。

“品德立才”的用才观

结合EAS HR的胜任力模型和九州通人力资源发展战略，九州通建立了三个主要指标库：通用能力胜任力、领导力胜任力、专业能力胜任力；每个指标建立若干层级，相应层级有具体行为事件描述；定义出每个岗位所需具备的胜任力指标及每个指标应达到的层级，实现了胜任力模型与职位体系的有效结合；同时，打通组织能力和员工能力通道，产生相互影响；EAS HR以图表形式提供了人职素质符合度的直观展示，帮助九州通方便实现整个集团的人才能力盘点。

“实战育才”的育才观

通基于EAS HR，九州通建立起完善的各岗位及特殊员工的培训课程体系；通过需求征集->计划制订->活动开展->反馈和考核->效果与结果分析->计划修订和再征集，在培训实践中，形成了一套行之有效的闭环培训管理体系；满足员工对于岗位胜任和能力提升的需要，满足集团对各类人才的发展要求，同时也为九州通创建“学习型组织”提供了实践平台和重要动力。

“平台留才”的留才观

九州通集团通过EAS HR的后备人才管理来实现骨干员工的职业生涯发展全方位规划和管理；根据集团需要，筛选出各重要岗位的后备人才，做好人才储备；对后备人员的胜任状况进行评估，开展同岗位和同后备岗位的对比分析，使得管理人员能清楚了解后备人员的现状；建立每个后备人才的个性培养机制，制定培养计划，对培养过程进行跟踪记录，对培养结果进行评估；在EAS HR系统里可以清晰跟踪到后备人员成长的全过程完整轨迹，“20/80原则”的人才建设战略能够得到强有力支撑。

应用价值

EAS HR有效配合了九州通人才观，落实各项人才理念，帮助九州通构建有企业特色的人力资源管理体系。

人力资源信息由分散转变为集中，由不确定转变为准确，集团建立起完善的人力资源信息数据中心。总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。

将九州通人力资源战略和人力资源管理制度有效融入系统，既实现集团对重要信息和流程的控制，又给与下属机构在业务操作层面的灵活应用。

有效建立集团胜任度模型、培训体系和后备人才管理，在九州通高速成长的过程中，储备和保留核心人才，提升员工满意度。

落实九州通“战略文化、管理文化、控制文化、营销文化、物质文化”建设，有效建立集团人力资源方面的激励机制、考核机制、运营机制，传承公司核心价值观，提升企业竞争实力。